Verkkoluento: Opettajaheimot ja työn tulkinnat

Sosiaalipsykologiaa opiskellessani olin erityisen kiinnostunut organisaatiokulttuureista, ryhmäytymisestä / tiimiytymisestä ja näiden ilmentymistä, joten tämä verkkoluento oli henkilökohtaisesti äärimmäisen mielenkiintoinen.

Organisaatiokulttuuri on julkisuuskuvaa, työkulttuuri todellisuutta

Kimmo Mäki taustoittaa luentonsa teemoja valaisemalla organisaatiokulttuurin käsitettä. Hänen ajatuksensa pohjaavat mm. hollantilaisen organisaatiokulttuurin ”gurun” Geert Hofsteden määritelmiin kulttuurin kulmakivistä:

Lähde: Hofstede / Organisaatiokulttuurin osat

Näiden kulmakivien avulla voidaan tunnistaa erilaisia kulttuureja. Kirjassaan Cultures and Organizations – Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival, Hofstede kuvaa näitä tekijöitä sipulina, joiden syvin ydin on arvot.

Arvot julkistetaan organisaatioiden visioissa ja missioissa, mutta olennaista on, miten ne näyttäytyvät arkityössä ja miten työyhteisön jäsenet ne mieltävät tai ylipäätään hyväksyvät omikseen. Yksi työnantajani keskeisistä liiketoiminta-alueista on organisaatioiden tutkiminen. Tutkimustulosten perusteella olemme havainneet, että jos organisaatiokulttuurin arvot ovat ristiriidassa työntekijän omien arvojen kanssa, työntekijä voi huonosti työssään. Hän ei sitoudu, kuormittuu henkisesti sisäisen ja mahdollisesti jopa eettisen ristiriidan vuoksi, minkä takia hän useimmiten myös lähtee organisaatiosta.

Rituaalit osoittavat muun muassa, minkälaisia asioita työyhteisössä arvostetaan. Ne ovat yhteisöllistä, kollektiivista toimintaa. Rituaaleja ovat esimerkiksi tavat olla vuorovaikutuksessa työkavereiden kanssa, kokoontumiskonventiot tai vaikkapa oppilaitoksessa valmistujaisseremoniat, ja niillä vahvistetaan yhteenkuuluvuutta.

Omalla tavallaan organisaation sankaritkin ja heistä kertovat tarinat ovat rituaaleja. Sankaritarinoissa tuodaan esiin kulttuurin arvostamia asioita, sankarin persoonallisuutta ja toimintatapoja. Tarinat antavat esimerkin siitä, miten organisaatiossa tulisi toimia sosiaalisesti hyväksyttävällä tavalla. Ne liittyvät usein johtamiskulttuuriin tai näkyviin vaikuttajahahmoihin. Applen Steve Jobs on hyvä esimerkki johtajasta, josta yhä kerrotaan sankaritarinoita, niin organisaatiossa kuin sen ulkopuolella. Tein sosiaalipsykologiassa seminaarityöni karismaattisesta johtajuudesta organisaatioissa, näen siinä paljon yhtäläisyyksiä sankariajatteluun.

Uloimpana Hofsteden sipulissa on symbolit. Ne ovat julkisia organisaation viestejä (sanoja, kuvia, eleitä, esineitä) muille siitä, mitä yhteisö edustaa. Symbolien erityinen merkitys aukeaa ainoastaan niille, jotka tunnistavat kulttuurin tai jakavat sen. Esimerkiksi ICT-alan ammattitermistö on symboli, samoin kuin mainostoimistojen kirjoittamaton pukeutumiskoodi.

Organisaatiokulttuuri on yhteisön julkisuuskuva, se mitä halutaan kertoa muille. Osa organisaatiokulttuuria on työkulttuuri. Se on kulttuurin sisäinen sielunmaisema, se miten organisaatiokulttuuri arjessa toteutuu.

Työkulttuuri ohjaa yksilöä, ei organisaatiokulttuuri

Organisaatioiden sisälle syntyy työkulttuureja, joissa on erilaisia heimoja ja ryhmiä. Ne voivat syntyä jaetun asiantuntijuuden kautta tai ne voivat olla väliaikaisia projektiryhmiä tai vaikkapa ikärakenteen perusteella syntyviä klikkejä.

Heimot voivat myös olla ristiriidassa virallisen organisaatiokulttuurin kanssa. Niillä on aivan keskeinen merkitys, kun jäsennämme omaa työtämme ja sitoudumme organisaatioon.

Koska heimolaisuus siirtyy työkulttuurissa vahvasti työntekijältä toiselle, uuden työntekijän perehdyttämisprosessilla ja siihen osallistuvilla on suuri merkitys työkulttuurin muodostumisessa varsinkin, jos vallitsevaa kulttuuria halutaan muuttaa.

Työkulttuuri kasvaa nimittäin niin vahvasti organisaation olennaiseksi olemukseksi, ettei sen muuttaminen ole helppoa eikä se käy hetkessä. Heimojen työkulttuureissa tulkitaan organisaation arvoista omalla tavallaan ja näitä käsityksiä siirretään eteenpäin muille työyhteisön tai heimon jäsenille.

Mäki nostaakin esiin työkulttuurien aiheuttamat kipukohdat, paradoksit. Tällöin toimimme toisin kuin puhumme, mikä tunnistamattomana tuottaa syyllisyyttä ja voi jopa nousta yhteisöllisen toiminnan kehittämisen esteeksi. Mäki oli tutkimuksessaan tunnistanut pelkästään yhdessä opettajien työyhteisössä peräti 12 paradoksia.

Opettajien työkulttuurit

Mäki tunnisti viisi hallitsevaa työkulttuuria opettajien työssä:

• Individualistinen: ”otsasi hiessä pitää sinun mappisi ansaitseman” eli uusi työntekijä joutuu rakentamaan tietonsa, materiaalinsa ja osaamisensa yksin, kaveria ei auteta mäessä työyhteisössä. Tätä Mäki kutsuu yksinäisten susien työkulttuuriksi.
• Kollaboratiivinen: ”hurmahenkinen” yhteisen asian ajaminen, esimerkiksi jonkin edistykselliseksi katsotun opetusmetodin edistäminen työyhteisössä. Kulttuurille ominaista on hyvin kutsumuksellinen työote. Mutta jos hurmahenkisyyttä ei suitsita ja ohjata, se saattaa synnyttää ylilatautuneen työyhteisön, jossa on jakauduttu ”uskovaisiin” ja ”ei-uskovaisiin”.
• Teennäinen yhteistyö: työyhteisön jäsenet pakotetaan saman pöydän ääreen esimerkiksi organisaatioiden yhdistyessä. Hetkellisenä toimintatapana tämä on usein fuusioissa lähes pakollinen tapa edistää yhteistyötä, mutta pitkäaikaisena prosessina hedelmätön kulttuurin kehittämisen kannalta.
• Klikkiytynyt: työyhteisö jakautuu esimerkiksi ammatillisiin kuppikuntiin, insinöörit vs. hoiva-alan edustajat. Leiristä toiseen ei voi liikkua olematta luopio, me-te-ajattelu vallitsee. Sosiaalipsykologiassa ajattelumalli kuuluu sosiaalisen identiteetin rakentumiseen: omanarvontuntomme on osittain kiinni siitä, mihin ryhmiin miellämme kuuluvamme. Yksinkertaistettuna tarve positiiviseen minäkäsitykseen johtaa omien ryhmien ”arvon” suosimiseen muihin ryhmiin verrattuna. Syntyy in- ja out-ryhmiä oman minäkäsityksen pönkittämiseksi. In-ryhmään kuuluminen on arvokasta, out-ryhmiä vähätellään.
• Liikkuva mosaiikki: työyhteisöt ovat moninaisia, moniulotteisia ja -mutkaisia, mahdollisesti myös maantieteellisiä rajoja ylittäviä. Läheltä katsottaessa ne näyttävät sekavilta ja kirjavilta palasilta, mutta kauempaa tarkasteltuna eheiltä kokonaisuuksilta. Kulttuurin haasteena on löytää yhteiset rajapinnat heimojen välillä.

Olen itse työskennellyt valtaosan elämästäni mosaiikkimaisessa työkulttuurissa, jossa erilaiset organisaation sisäiset ja ulkoiset verkostot rakentavat työyhteisöllisen kokonaisuuden ja jossa hyvin moninainen yhteistyö on itsestään selvä osa työnkuvaa. Mäen luonnehdinnat ovat tietenkin yleistyksiä, mutta muut kuin liikkuvan mosaiikin työkulttuuri vaikuttavat henkilökohtaisesti varsin ahdistavilta työyhteisöiltä.

Opettajaheimot

Työkulttuurien heimoissa Mäki tunnistaa kaksi vallitsevaa leiriä: substanssikeskeinen työkulttuuriheimo ja Kohtaamattomien tulkintojen työkulttuuriheimo. Itselläni nousi väistämättä mieleen kuvauksia lukiessani, että substanssikeskeiset ovat ns. vanhan kansan opettajia ja kohtaamattomat tulkinnat edustavat modernimpaa ja monitahoisempaa suhtautumista työelämään. Jälkimmäinen on myös ehkä heijastuma nykyisestä työelämästä laajemmin – yhä pirstaloituneempaa ja projektimaisempaa eri tahojen kanssa tapahtuvaa yhteistyötä.

Lähde: Mäki / Opettajaheimot ja työn tulkinnat

Peilasin myös heimoja omiin kokemuksiini Haaga-Heliassa ja muissa oppilaitoksissa. Miten heimot näkyvät opiskelijalle? Ainakin ne näkyvät jonkinasteisena klikkiytymisenä – tai poteroitumisena, joka ilmenee henkilöstön eri ammattiryhmien keskinäiseen vuorovaikutukseen liittyvissä puheissa. Ongelmana on keskusteluissamme nostettu esiin yhteistyön vaikeus eri ryhmien välillä erilaisten arvostusten ja asenteellisuuden vuoksi. Oppilaitosten sisäisten, henkisten raja-aitojen kaataminen taitaakin olla haaste, johon tulisi löytää nopeasti ratkaisuja hedelmällisen uudistumisen varmistamiseksi.

Opettajien hullunkuriset perheet

Mäen kaksi opettajien heimoleiriä jakaantuu vielä kahdeksaan opettajaprofiiliin. Näistä Mäki esittelee kaksi kuhunkin heimoon kuuluvaa arkkityyppiä.

Substanssiheimoon kuuluu puurtava asiantuntija ja sitoutunut pedagogi. Molemmat edustavat individualistista työkulttuuria. Siinä missä puurtaja klikkiytyy, pedagogi suosii yhteistyötä. Molemmilla on vain 1-2 lähityöyhteisöä, jotka eivät suosi uuden luomista ja laajaa yhteiskehittelyä, vaan lähinnä Mäen sanoin ”rinnakkaisleikkimistä” saman substanssialueen asiantuntijoiden kanssa. Puurtaja vahtii valppaasti substanssireviiriään, pedagogille opiskelijat ovat kaikki kaikessa.

Nämä arkkityyppien kuvaukset jäävät itselleni kaukaisiksi, mutta tunnistan kyllä esimerkiksi entisiä opettajiani.

Kohtaamattomien tulkintojen heimoa edustavat roolikameleontti ja tietotyön lobbari. Molemmat suosivat mosaiikkikulttuuria eli juuri sitä työmaailmaa, johon olen itsekin tottunut. Suurin ero profiilien välillä lienee lobbarin taitava verkostoituminen niin organisaation sisällä kuin sen ulkopuolelle.

Molemmilla on neljä lähityöyhteisöä, useita työrooleja ja yhteisöllinen työote. Molemmat ovat myös toiminnan kehittäjiä, usein joukkojen eturintamassa muutostilanteissa. Kameleontille osaamisen jakaminen ja yhdessä oppiminen ovat tärkeitä tekijöitä, lobbarille tiedon ja taidon vaihdanta verkostoissa. Kameleonttia Mäki kutsuu käveleväksi paradoksiksi, koska hän haluaa kaiken rooliinsa kuuluvan, mutta samalla kuormittuu moninaisista odotuksista. Lobbarille taas työn vaihtelevuus ja haasteet sanelevat sitoutumisen asteen.

Pystyn itse samastumaan näihin molempiin jälkimmäisiin arkkityyppeihin. En ainakaan tietoisesti kuormitu monipuolisista ja moninaisista työrooleistani. Työn sisällön haastavuus ja vaihtelevuus sekä jatkuva oppiminen eri yhteisöissä ovat minulle tärkeitä, joten lienen enemmän lobbari kuin kameleontti.

Yhteenveto

Olen päätynyt tekemään samanlaisia valintoja ja johtopäätöksiä kuin Mäki tutkimuksensa perusteella. Mosaiikkimainen työkulttuuri ja yhteisö ovat nykyaikainen tapa tietotyössä. Uusi ajattelu, uusi johtaminen -kirjassa puhutaan paljon autonomisista, itseohjautuvista tietotyön tiimeistä, jotka ovat yhteneväisiä mosaiikkimaisen työkulttuuriajattelun kanssa.

Eli työkulttuuri on prosessi, jossa neuvotellaan jatkuvasti yhteistoiminnallisissa pienyhteisöissä eli tiimeissä toiminnan kehittämiseksi. Johtaminen on yhteinen vastuu, johon jokainen vaikuttaa osaltaan. Perinteisiä siiloja ja rooleja rikotaan tietoisesti innovaatioiden edistämiseksi. Kyllä kiitos!

Lähteet:

Brown, Rupert: Group Processes

Brown, Rupert: Prejudice, Its Social Psychology

Geert Hofstede Centre: Geert Hofstede

Hofstede, Geert: Cultures and Organizations – Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival, 1994

Mäki, Kimmo: Opettajaheimot ja työn tulkinnat

Mäki, Kimmo: Opetustyön ammattilaiset ja mosaiikkityön mestarit: työkulttuurit ammattikorkeakouluopettajan toiminnan kontekstina

Törmälä, Ville; Kadenius, Tero; Markkanen, Jari: Uusi ajattelu, uusi johtaminen