Verkko-opetussessio Tekijänoikeudet opetuksessa

Valmistauduimme verkko-opetussessioon tutustumalla opettajien tekijänoikeutta käsittelevään verkkosivustoon ja erityisesti sivuston Kopiokissa-osioon. Osiossa on 12 sarjakuvan avulla kuvailtu opettajan oikeuttaa käyttää ja näyttää muiden tekemää materiaalia opetustyössä. Sarjakuvat havainnollistavat ja konkretisoivat hyvin käyttöoikeuksia eri tilanteissa, tosin itse jäin pariin otteeseen miettimään oikeaa ratkaisua Kopiokissan tavoin.

Lainsäädäntö, tekijän ja käyttäjän oikeudet

Tekijänoikeudet kuuluvat ns. immateriaalioikeuden (IPR) piiriin. Muita IPR:n piiriin kuuluvia ovat patentit, mallisuojat ja tavaramerkit. Tekijänoikeus poikkeaa näistä muista siten, että se on automaattinen eikä sitä tarvitse erikseen hakea. Digitalisaatio on hankaloittanut tekijänoikeuksien suojelemista, sillä digitaalista materiaalia on helppo levittää ja samalla vahingossa rikkoa oikeuksia.

Lainsäädännössä puhutaan tekijänoikeuden yhteydessä teoksista. Ne ovat persoonallisen ilmaisun hengentuotteita, joihin niiden luojalla on yksinoikeus. Toisaalta mainitaan myös, että on olemassa tuotoksia, jotka alittavat teoskynnyksen. Tällaisia ovat mm. sellaiset tuotokset, joiden lopputulos on samanlainen tekijästä riippumatta. Näitä ovat mm. elektroniset piirustukset tai tuotteiden käyttöoppaat.

Tekijänoikeudella suojattua materiaalia käyttäjä voi hyödyntää yksityiskäytössä, mutta julkista esitysoikeutta ei käyttäjällä ole. Lisäksi on mahdollista käyttää sitaattioikeutta ja tietenkin viitata tekijänoikeudella suojattuun materiaaliin.

Tekijänoikeudet opetuskäytössä

Opetuskäyttö tarkoittaa lainsäädännössä opetuslaitosta, joka on ainakin jossain määrin valtion rahoittama. Julkaistun teoksen saa näyttää dokumenttikameralla ja videotykillä, lukuun ottamatta näytelmä- ja elokuvateoksia. Lehdestä tai kirjasta saa kopioida ja skannata korkeintaan 20 sivua tai 50 prosenttia teoksesta, mutta sitä ei saa esittää missään julkisessa verkossa. Nämä luvat ovat sopimuksellisia Opetusministeriön ja Kopioston välillä.

Tekijänoikeudeltaan vanhentuneet teoskynnyksen ylittävät teokset ovat vapaasti käytettävissä. EU:ssa tekijänoikeudet vanhenevat 70 vuoden kuluttua teoksen luojan kuolemasta. Samoin Creative Commons -aineistot ovat käytettävissä. Ääni-, video- ja valokuvatallenteissa tekijänoikeus on lyhyempi, 50 vuotta. Sama koskee tv- ja radiolähetyksiä, aika lasketaan edellisestä lähetyksestä. Tietokannoissa ja luetteloissa oikeus kestää 15 vuotta julkaisemisesta.

Verkkosession harjoitukset

Käytimme ainakin puolet verkkosession ajasta harjoituksiin, joita opiskelijakollegani oli meille tehnyt erilaisista tekijänoikeuden alaisten teosten käyttötilanteista. Harjoitukset aiheuttivat paljon päänvaivaa ja olivat vaikeita, vaikka olimme valmistautuneet jo ennakolta Kopiokissan avulla ja juuri sekä käsitelleet että keskustelleet alustuksessa aihetta tarkemmin.

Tekijänoikeuksien tulkinnan monimutkaisuutta kuvasi hyvin se, että opiskelijaryhmä peesasi epävarmana ollessaan usein ensimmäiseksi vastanneen vastauksia – välillä paremmalla, välillä huonommalla menestyksellä. Teimme kaikkiaan seitsemän harjoitusta verkkosession aikana, kukin sisältäen yleensä useamman esimerkin. Emme saaneet kovinkaan montaa näistä täysin oikein…

Verkko-opetussessio

Aihe oli meille tuleville opettajille tärkeä ja ajankohtainen. Session vetäjä orientoi meitä aiheeseen ennakkotehtävän avulla ja käynnisti session aktivoivasti kysymällä heti alussa osallistujilta aiheesta tarkemmin.

Lyhyehkö alustussessio valmisteli hyvin konkretisoivaan vaiheeseen, jossa pyrimme yhdessä ja kuitenkin yksilöllisesti ratkomaan käytännön esimerkkejä. Tehtävät herättivät myös vilkasta keskustelua, toisinaan myös hämmennyksestä johtuvaa hiljaisuutta, kun oikeita vastauksia pohdittiin ankarasti.

Verkko-opetukseksi sessio oli varmaankin niin aktiivinen ja vuorovaikutteinen kuin verkon yli vain voi olla. Mielestäni session vetäjä onnistui erinomaisesti tehtävässään. Opin paljon uutta tekijänoikeuksista ja oikeudesta käyttää muiden teoksia opetustyössä. 

Lukupiiri 3: Innostus – myötämanipuloinnin aakkoset

Pauli Aalto-Setälän ja Mikael Saarisen teoksen syntytarina oli erikoinen. He olivat menettäneet oman innostuksensa työelämässä ja tunsivat itsensä lamaantuneiksi. Kun miehet kohtasivat, he halusivat tutkailla sisäistä motivaatiota ja siitä syntyvää innostusta löytääkseen jälleen oman työvireensä.

Heidän mukaansa innostus on energiaa, jolla yhteisön taidoista ja tahdosta syntyy jotain merkittävää. Innostuksella ja uteliaisuudella voi päästä äärettömän pitkälle ja ilman innostusta moni asia tyrehtyy ennen kuin on alkanutkaan.

Myötämanipulointi eli toiseen ihmiseen vaikuttaminen taas keskittyy myönteisiin tunteisiin, tietoiseen läsnäoloon ja hyväksyvään asenteeseen eli myönteisiin tunteisiin toista kohtaan.

Kirjoittajat olivat haastatelleet tunnettuja ihmisiä heidän innostuksen käsityksestään. Pidin Olavi Uusivirran ajatuksesta ”innostus on kirkkaan näkemisen hetki”.

Innostuksen ydin

Aalto-Setälän ja Saarisen näkemyksenä on, että innostus koostuu resilienssistä ja rohkeudesta sekä kyvykkyydestä haasteiden edessä. Näiden avulla voi syntyä flow-tila. Hyvinvoinnin kannalta säännöllinen innostuminen on tärkeää, jotta vireystila ei laske liikaa. Toisaalta on varottava ylikierroksia, jottei käy kuin kirjailija Mika Waltarille, joka joutui sähköshokkihoitoon intensiivisten kirjoittamisjaksojen seurauksena.

Innostukseen vaikuttavat varhaiset vuorovaikutussuhteet, ihmisen temperamentti ja opitut taipumukset. Viimeksi mainittuja ovat turvallisuus-, kontrolli-, itsetunto-, liittymis- ja auktoriteettihakuisuus, jotka vaihtelevat kullakin ihmisellä. Kyseessä on siis persoonallinen ja emotionaalinen kasvu.

Miten innostumisesta voi tehdä tavan?

Lista kuulostaa kovin yksinkertaiselta, mutta on haastava toteuttaa tavaksi asti.

• Ole utelias
• Ajattele itsenäisesti
• Terävöitä kaikki aistit
• Kehitä epävarmuuden sietokykyä
• Käytä sekä logiikkaa että mielikuvitusta
• Käytä kroppaa ja mieltä
• Verkota ja verkostoidu

Lähde: www.gottman.com

Hyvä keino kehittää näitä ominaisuuksiaan on pitää muisti- tai päiväkirjaa. Muiden innostamisessa voi hyödyntää ns. Gottmanin pyramidia. Alimpana on jännittyneisyys / ahdistushuumori. Jännitystä voi purkaa luomalla ryhmähenkeä ja turvallisen olotilan, jotta tunnelma on oppimiselle mahdollisimman otollinen. Seuraavalla portaalla, matalan tukemisen keinoilla voi osoittaa olevansa kuulolla ja että arvostaa muiden mielipiteitä. Pyramidin keskivaiheilla on kiinnostuksen osoittaminen ja huumori. Voi esittää tarkentavia kysymyksiä ja siten osoittaa olevansa mukana kertomuksessa sekä huumorilla innostaa ja saada ilmapiiriin tekemisen meininkiä. Huipulla on tunneperäinen tukeminen, jossa ollaan mukana toisten tekemisessä ja osoitetaan toisista välittäminen.

Tarkastelimme myös Gottmanin taloa, jonka seinät syntyvät luottamuksesta ja sitoutumisesta ja katto yhteisistä arvoista, kiinnostuksesta johtaen innostukseen. Talon sisällä on myönteisten tunteiden tunteminen ja osoittaminen.

Innostava kulttuuri

Innostavassa työilmapiirissä kaikilla on mahdollisuus vaikuttaa ja lupa olla oma itsensä. Yhteisön arvot ohjaavat toimintaa ja käytännöt ovat oikeudenmukaisia.

Päätimme lukupiirin Armand Alizadin osuvaan toteamukseen: ”Innostuksen tappaa parhaiten epäusko. Jos uskot, niin mahdotonkin muuttuu vain vaikeaksi.”

Tämäkin kirja päätyi ostoslistalleni.

Olemme omalla työpaikallani pohtineet paljon innostusta ja sisäistä motivaatiota. Olemme pitäneet aiheesta webinaareja ja tehneet blogauksia, joissa ajatuksemme ovat hyvin pitkälti samansuuntaisia kuin Aalto-Setälän ja Saarisen kirjassa. Olen itse ollut aktiivisesti mukana näiden ajatusten muotoilemisessa ja kiteyttämisessä yrityksemme näkemyksiksi.

HR4:n blogaukset:

Innostus on kestävää tehokkuutta

Tekemisen meininkiä sisäistä motivaatiota buustaamalla

Tuunaa työtäsi innostavammaksi (osa 1)

Oletko uskomusjohtaja vai innostaja (osa 2)

Vaali kannustuksen kulttuuria (osa 3)

HR4:n webinaari: 

Innostus on kestävää tehokkuutta 

Opetusseuranta: Palvelujen johtaminen

Seurasin puolen päivän ajan opiskelijakollegani valmennusta, jonka aiheena oli palvelujen johtaminen vähittäismyymälöiden johtajille. Tavoitteena oli auttaa kauppiaita ymmärtämään keskusorganisaation palvelufilosofia sekä soveltaa sitä omaan myymälään siten, että palvelusta muodostuu kilpailijoihin nähden positiivisesti erilaistava tekijä.

Aihe oli erittäin mielenkiintoinen henkilökohtaisestikin, sillä oman työnantajani tavoitteena on auttaa asiakkaitamme rakentamaan ainutlaatuinen asiakaskokemus henkilöstöjohtamisen keinoin. Kävimme iltapäivän aikana läpi useita omaan työhöni liittyviä aihealueita, joten tunsin olevani samalla oppija muiden joukossa enkä ainoastaan opetuksen havainnoija.

Oppijat

Erityisen mielenkiintoiseksi iltapäivän teki se, että kyseessä oli poikkeuksellisen haastava valmennusryhmä. Osa oli kokeneita myymälöiden johtajia, jotkut aivan tuoreita tekijöitä. Aamupäivän valmennusteemat olivat ymmärtääkseni aiheuttaneet vilkasta keskustelua varsin kyseenalaistavassa hengessä.

Jo iltapäiväosuuden muutaman ensi minuutin aikana ryhmästä oli tunnistettavissa tietyt henkilöt, jotka sabotoivat valmennustilannetta asiattomalla puhetyylillään ja alatyylisillä ”heitoillaan”. Noin 30-henkinen ryhmä oli paria poikkeusta lukuun ottamatta miehiä, joten meno ja puheet olivat välillä suorastaan äijämäisiä.

Häiriköt aiheuttivat ryhmässä ontuvan dynamiikan, sillä valtaosa vaikutti sekä kiinnostuneelta että halukkaalta oppimaan ja pohtimaan yhdessä palvelukokemuksen merkitystä työssään kuin sen ilmenemismuotoja henkilöstön toimintatavoissa tai omassa johtamisessaan. Silti osa naureskeli mukana, kun taas jotkut häiriköiden kanssa samassa pöydissä istuvista jopa vetäytyivät fyysisesti kauemmas.

Samaiset häiriköt käyttäytyivät kuitenkin asiallisesti ja järkevästi kahdenkeskisissä keskusteluissa, kun ei ollut yleisöä. Muut valmentajat heitä haastatellessani kertoivatkin, että kyseinen valmennusryhmä on dynamiikaltaan ja käyttäytymiseltään hyvin omalaatuinen verrattuna muihin talon valmennusryhmiin.

Kollegani on erittäin kokenut valmentaja ja pystyi hoitamaan hankalimmatkin hetket suvereenisti ja huumorilla. Kokemattomampi olisi ollut varmasti pulassa tilannetta dominoimaan pyrkivien valmennettavien kanssa.

Opetusmetodit

Lähde: www.managerprepper.com

Päivän opetusmetodit olivat monipuolisia. Kollegani alusti tehtäviä luento-osuuksilla niin palvelukokemuksen johtamisesta WAU-efektiin kuin DISC-arvioinnista. Hän vei myös kaikki luentoaiheet suoraan valmennettavien arkityöhön käytännönläheisillä tehtävillä. DISC-arvioinnissa kävimme läpi neljä käyttäytymisen päätyyppiä ja miten ne näkyvät työpaikan työilmapiirissä, tavassa palvella asiakkaita ja työntekijöiden tavassa hoitaa työtehtäviään. Valmennettavat pohtivat ensin työntekijöitään pyrkien tunnistamaan kunkin määräävimmät DISC-piirteet, jonka jälkeen he miettivät, miten voisivat motivoida ja tukea parhaimmin kutakin yksilönä, jotta palveluasenne ja asiakaskokemus olisivat parhaimmat mahdolliset.

Kollegani käytti hyväkseen avoimia kysymys-vastauskeskusteluja, yksilötehtäviä erityisesti DISC:n purkamisessa, käytännön eläviä esimerkkejä luento-osuuksissa havainnollistamaan ja oivalluttamaan palvelutilanteita ja sitä, kuinka pienillä asioilla voidaan saada isoja, positiivisia vaikutuksia.

Palvelukokemuksen johtamisen ja kehittämisen osion hän pilkkoi pienempiin osiin fläpeille ja pöytäkunnat sekoitettiin uusiin ryhmiin, joissa he kiersivät fläpiltä toiselle miettimässä ratkaisuja sekä palvelukokemukseen vaikuttavia positiivisia tekijöitä ja tekoja.

Kukin myymälän vetäjä sai myös alaistensa henkilökohtaisen palautteen johtamistyöstään. Näitä purettiin ja sparrattiin parityöskentelynä, jossa lopputulemana oli jokaiselle myymälän vetäjälle oma vahvuuksien ja kehittämiskohteiden toimenpidelista. Lopuksi kukin esitti koko muulle ryhmälle lupauksen, mitä aikoo kehittää omassa toiminnassaan, kun palaa omalle työpaikalleen. He saivat myös kotitehtävän käytännön toimenpiteestä, jolla parantaa oman myymälänsä palvelun johtamista.

Valmennusote

Jo aiemmin mainitsin, että kokenut valmentaja kykeni pitämään hankalan valmennusryhmän aisoissa huumorilla rooleja vetävistä yksilöistä huolimatta. Valmentamisessa vaihteli luento-osuus ja käytännön tekeminen, jossa valmennettavat pääsivät joko keskustelemaan tai toimimaan.

Koska kyseessä oli valmennusryhmä, joka on työssään jatkuvassa liikkeessä, ryhmässä oli havaittavissa levottomuutta hieman pidempään istuttaessa. Ehdotin, että valmennusta voisi kehittää joko nostattamalla valmennettavat ylös ja liikkeelle hieman useammin tai ainakin käymällä läpi puolen päivän rakenteen ja summittaisen aikataulun, jotta he osaavat hahmottaa kokonaisuuden ja malttaa mielensä.

Valmentajan kokemus näkyi syvällisenä asiantuntijuutena, jossa oma osaaminen oli niin vankkaa, että jokaiseen tilanteeseen löytyi muistista käytännön tarina tai esimerkki sekä faktatietoa. Erityisesti tarinat olivat oivalluttavia anekdootteja. Valmentaja antoi myös valmennettavien puheenvuoroille ja pohdinnoille tilaa siirtyen itse sivummalle joko tarkkailijaksi tai sparraajaksi.

Kaikki valmentamisen osiot nivoutuivat tiiviisti myymälän vetäjien arkeen ja olivat sekä konkreettisia että käytännönläheisiä. Mielestäni tämä on erityisen tärkeää valmennettavien työn luonteen vuoksi.

Opetuksen seuranta -lomake:
https://drive.google.com/file/d/0B-N9c4UJZPCWbUFSNkNrc0JiaGs/view?usp=sharing

Verkko-opetussessio: Coaching

Aloitimme tutustumisen coaching-menetelmiin pohtimalla yhdessä, mitä coaching pienryhmämme mielestä on. Pidimme sitä mm. henkilökohtaisena sparrauksena, ajatusten kristallisointina ja hienovaraisena ohjauksena oman kehittymisen tiellä.

Suomen Coaching-yhdistyksen mukaan coaching on ensinnäkin prosessi. Sen aikana coach auttaa ohjattavaa ottamaan käyttöönsä potentiaaliaan tavoitteidensa saavuttamiseksi. Olennaista on, että prosessi on eettinen, määrätietoinen, tavoitteellinen ja ratkaisukeskeinen sekä valmentava otteeltaan.

Vertasin tuota virallista määritelmää oman työnantajani tapaan esitellä yksilö- ja ryhmä-coachingia. Lisäisin yhdistyksen määritelmiin asenteen eli coachattavan positiivinen haastaminen ja kuuntelevuuden. Positiivinen, rakentava ilmapiiri coaching-tilanteissa on välttämätön keskinäisen luottamuksen saavuttamiseksi ja jälkimmäinen on tärkeä metodin onnistumisen kannalta. Nämä samat seikat nousivat itse asiassa pienryhmämme keskusteluunkin verkkosession aikana.

Vertailu muihin kehittämismenetelmiin

Pohdimme myös, millä tavalla coaching eroaa muista menetelmistä. Löysin seuraavanlaisen vertailun, joka on mielestäni varsin toimiva.

• Coaching: auttaa parantamaan yksilön suoritusta. Havainnoi, antaa palautetta, inspiroi uudenlaiseen ajatteluun. Katsoo nykyhetkestä tulevaisuuteen – mitä ja kuinka saavutat sen. Ei tarjoa vastauksia tai ratkaisuja.
• Konsultointi: tarjoaa vastauksia ja ratkaisuja
• Mentorointi: antaa neuvoja henkilöltä, joka on kokenut
• Terapia: hoitaa tai helpottaa häiriötiloja. Toimintaa ei painoteta
•  Valmennus: antaa neuvoja ja tietoa henkilöltä, joka on kokenut
• Opettaminen: kehittää ajattelua ja osaamisia – toiminnan ”mitä ja kuinka”
• Neuvonta: auttaa ja antaa neuvoja ongelmanratkaisuun. Katsoo menneestä nykyhetkeen. Missä ja mitä.

Coaching-prosessi ja -roolit

Coachingin kohteena voi olla lähes mikä tahansa aihe liiketoiminnasta omaan elämänhallintaan. Sitä voi myös tehdä yksilö, tiimi- tai ryhmäversiona. Keskityimme tällä kertaa bisnesnäkökulmaan ja yksilö-coachingiin. 

Työelämässä on tyypillistä, että coaching-tapaamisia on 4-6, muussa tapauksessa tapaamisten luonne painottuu enemmän mentorointiin tai muunlaiseen sparraukseen. Lisäksi tavoitteet asetetaan ja käydään läpi yhdessä coachattavan esimiehen kanssa. 

Olennaista on, että tapaamiset vievät coachattavan kehittymistä eteenpäin. Lopuksi arvioidaan yhdessä coaching, coachattavan ja hänen esimiehensä kanssa saavutetut tulokset ja koko prosessi.

Metodi ei tarjoa valmiita ratkaisuja, vaan siinä ohjataan valmennettavaa kysymyksillä. Tavoitteena on löytää kysymyksiä, joiden avulla coachattava näkee ongelmansa ”taakse”. Keksimme ryhmässä useita vaihtoehtoja:

• Miten itse ratkaisisit ongelman?
• Miten, mitä, miksi?
• Mikä on tilanteesi nyt, mihin haet ratkaisua?
• Miten kuvittelet tilanteesi olevan vuoden kuluttua?
• Miten pääset tavoitteeseen, minkälaisilla keinoilla?
• Mikä on se kysymys, joka minun pitäisi esittää sinulle juuri nyt? Mitä haluaisit kysyä itseltäsi juuri nyt?

Menetelmässä coach vastaa vain prosessista, coachattava tekemisestä ja ratkaisujen löytämisestä. Tavoitteena on vahvistaa yksilön vahvuuksia ja päästä erinomaisuuteen vahvuuksia vahvistamalla. Jos keskinäistä luottamusta ei synny tai todellinen ongelma on yksilön häiriötila (eli edellyttää terapiaa), coaching pitää katkaista.

Coachingin etuna pidetään sitä, että se on aina tavoitelähtöistä. Toisaalta sitä on arvosteltu samasta syystä – menetelmänä se on liian tavoitelähtöinen eikä tietenkään sovi kaikkiin kehittämistilanteisiin.

Tässä verkkosessiossa tehtäväni oli toimia "opponoijana". Opiskelijakollegani käytti opetusmetodeina luentoa ja ryhmän aktiivista yhteiskeskustelua ja -pohdintaa. Saimme hyvän kokonaiskuvan coachingista työelämässä ja esitys oli johdonmukainen sekä selkeä rakenteeltaan. Kehittämiskohteena esitin ajatuksen joko lyhyestä coaching-simulaatiosta tai videosta, jossa olisi esitelty coaching-tilanne.

Opetuksen seuranta -lomake:
https://drive.google.com/file/d/0B-N9c4UJZPCWM3c3TDRfWGtibnc/view?usp=sharing

Lukupiiri 2: Jaettu johtajuus

Toisen lukupiirimme aiheena oli jaettu johtajuus. Keskustelimme Pauli Juutin teoksesta Jaetun johtajuuden taito.

Taustavaikutteina jaetussa johtajuudessa on pitkä johtamisen perinne aina taylorismista balanced scorecard -ajatteluun asti. Huomattavaa on, että ajatuksena on nimenomaan ei-henkilösidonnainen johtajuus, joka nähdään esimiehen, alaisten, tilanteiden ja päämäärien välisenä prosessina.

Jaetun johtajuuden tunnusmerkkejä ovat vahva sitoutuminen, innokkuus ja joukkuehenki sekä keskusteleva johtamiskulttuuri. Ihmisten johtaminen asetetaan jaetussa johtajuudessa asioiden johtamisen edelle. Tavoitteena on innostunut ja inspiroitunut henkilöstö.

Kolmiosainen jaettu johtajuus

Jaetussa johtajuudessa on kolme osiota: päämäärähakuisuus, symbolisuus ja vuorovaikutus.

Päämäärähakuisuuden tavoitteena on saada ihmiset sitoutumaan organisaation päämääriin. Juuri päämäärähakuisuuden taustalla on strategisen johtamisen perinteitä, balanced score card -ajattelua, tavoite- ja tulosjohtamista sekä laatujohtamista. Päämäärähakuisuuden nurjana puolena on, että ihmiset eivät motivoidu ja tekevät asioita käskyttämällä eivätkä omasta tahdostaan.

Symbolisuudessa merkityksen johtaminen yrityskulttuurissa on tärkeää. Sen vuoksi esimiehen kyky asettua toisen ihmisen asemaan on olennaista, sillä vuorovaikutuksen seurauksena syntyy tunteita. Tavoitteena on vahvistaa myönteisiä tunteita, henkilöstön tunnetasolla hyväksymät ratkaisut noudattavat yleensä organisaation perinteitä.

Koska ihmiset asetetaan asioiden johtamisen edelle, keskusteleva kulttuuri ja vuorovaikutus ovat jaetun johtajuuden ytimessä. Vaarana piilee, että virallisen organisaation oheen syntyy varjo-organisaatioita ja toimintoja, jotka eivät ohjaa organisaatiota tavoitteiden saavuttamisen suuntaan.

Keskustelut

Pohdimme teosta käsittelevissä keskusteluissa kolmea aihetta.

Minkälaisia asioita pitäisi asiantuntijaorganisaation johtamisessa ottaa huomioon?

Tärkeää on, että hyvä esimies ymmärtää, ettei osaa itse kaikkea ja sekä kykenee että haluaa rakentaa osaavan tiimin ympärilleen. Asiantuntijaorganisaation johtaminen perustuu pitkälti luottamuskulttuuriin. Esimiehellä pitäisi olla vahva kiinnostus asiantuntijuutta ja sen ilmenemismuotoja kohtaan, sillä jokainen on oman substanssissa haltija. Esimiehen tehtävä on luoda parhaat mahdolliset edellytykset asiantuntijoille loistaa roolissaan.

Keskustelimme myös siitä, haluavatko asiantuntijat ylipäätään tulla johdetuiksi. Tästä emme päässeet täyteen yksimielisyyteen – asia on osittain tilanteesta riippuva, osittain varmaankin myös asiantuntijatyypistä tai toimialasta. Koimme, että ICT-alalla asiantuntijat saattavat olla itseohjautuvampia kuin esimerkiksi opetusalalla, jossa johtajuus vaikuttaa alalla toimivien mielestä olevan hukassa.

Miksi asiantuntijoita johdetaan yhä usein tarkkojen ohjeiden ja kriittisen palautteen avulla?

Opiskelijakollega totesi osuvasti, että vanhat pomot ovat 1960-luvun tulosjohtamisen kasvatteja ja pilaamia, vanhentuneiden oppien vankeja. Osa esimiehistä toimii vanhalla mallilla ehkä myös vallan menettämisen pelosta ja ihmiskuvansa vuoksi. Jos ihmiskäsitys on, että työntekijät lusmuavat tehtävistään ilman vahtimista ja kontrollointia, johtaminen on teknistä ohjaamista, ohjeistusta ja virheiden karsimista vahvuuksien systemaattisen rakentamisen sijaan.

Esimiehen vallan menettämisen pelkoon liittyy usein myös vuorovaikutukseen liittyvät pelot. Kun antaa puhevallan alaiselle, ei voi kontrolloida eikä ohjata keskustelua haluamaansa suuntaan. Puhevallan antaminen on vaikeaa eikä palautekaan ole välttämättä mieleistä.

Mitä hyötyä jaetusta johtajuudesta on organisaatiolle ja toisaalta yksilölle?

Jaetun johtajuuden parhaita puolia on potentiaalin valjastaminen hyötykäyttöön sekä osaamisen jakamisen ja edelleen kehittämisen mahdollistaminen. Kun useampi pää pohtii samaa ongelmaa ja lähestyy aihetta eri näkökulmista, saadaan todennäköisesti aikaan parempi ja mahdollisesti jopa innovatiivinen ratkaisu.

Jaettu johtajuus kannustaa myös työntekijän henkilökohtaiseen vastuunottoon työstä sekä oman osaamisen kehittämisestä. Kokonaisuutena vaikutus näkyy niin asiakaskokemuksessa kuin parempana työn tekemisen laatuna.

Yhteenveto

Pääsimme tutustumaan jälleen joillekin uuteen työvälineeseen, Preziin. Esitys oli erinomaisesti tiivistetty, joten Prezille ominainen esityksen osioiden “pyörittäminen” ei ehtinyt käydä hermoille tai silmille.

Esittäjä oli myös miettinyt tarkkaan esityksen draaman kaaren, käytimme noin puolet ajasta yhdessä keskusteluun ja pohtimiseen lyhyiden alustusten perusteella. Esittäjän rooliksi jäi alustaa, haastaa taustalla ja ohjata kevyesti tilannetta sivusta seuraajana.

Jäin itse miettimään johtamisteorioiden evoluutiota, joten kaivoin esiin infografiikkaa johtamisen teorioiden kehityssuunnista. Löysin mielestäni varsin kattavan ja hyvän esityksen Leadership Through the Ages.